Chiedi in una riunione quanto costa un'ora di quel centro di lavoro. Rispondono in cinque e i numeri sono cinque: trentadue, quarantacinque, «dipende», sessanta, «l'ultima volta che l'abbiamo calcolato faceva trentotto».
E hanno ragione tutti. Perché nessuno ha detto che cosa ci sta dentro e su quante ore è stato diviso.
Il costo orario non è un dato misterioso: è una frazione. Sopra ci sono dei costi, sotto ci sono delle ore. Tutta la difficoltà sta nel mettersi d'accordo su cosa scrivere sopra e cosa scrivere sotto — e la maggior parte delle discussioni in azienda sui prezzi sono, in realtà, discussioni non dichiarate su questa frazione.
Prima di tutto: dove si accumulano i costi
Un conto economico riclassificato dice quanto è costata l'energia, ma non dice dove è stata consumata. Per arrivare al costo di un'ora serve un passaggio in più: raggruppare i costi per centro di costo, cioè per il posto dell'azienda dove quel costo nasce.
Un centro di costo non è un reparto sulla carta: è un insieme di risorse che si possono trattare come una cosa sola perché costano più o meno allo stesso modo. Tre torni uguali sono un centro. Un tornio e un centro di lavoro a cinque assi non lo sono: hanno ammortamenti, consumi e presidio diversi, e metterli insieme vuol dire far pagare al pezzo semplice l'attrezzatura del pezzo complicato.
Quanti centri servono? Meno di quanti se ne è tentati di fare. La domanda giusta è la stessa della riclassificazione: se li separassi, preventiverei in modo diverso? Se sì, sono due centri. Se no, è uno solo con un nome più grande.
Da qui in avanti, i due lati della frazione
Il numeratore: che cosa ci metti dentro
Qui si decide in che mondo vive il tuo numero, e l'errore non è scegliere male: è non sapere che si è scelto.
- Il costo diretto: la persona che ci sta davanti e i consumi di quella lavorazione. È il numero che serve a sapere se un lavoro conviene rispetto a non farlo.
- Più il costo tecnico del centro: ammortamento, manutenzione, energia, attrezzature, spazio. È il numero che serve a confrontare due modi di fare la stessa cosa: dentro o fuori, su quella macchina o su quell'altra.
- Più una quota di struttura: amministrazione, direzione, commerciale. È il numero che serve a sapere se, lavorando a quel prezzo tutto l'anno, l'azienda sta in piedi.
Sono tre numeri diversi e servono a tre domande diverse. Il guaio comincia quando si usa il primo per rispondere alla terza domanda: si accettano lavori che marginano, si riempie la fabbrica, e a fine anno la struttura non è coperta.
IMMAGINE DA FARE: I tre cerchi del costo orario. Tre cerchi concentrici con al centro «costo diretto» (persona + consumi), poi «costo tecnico del centro» (ammortamento, energia, manutenzione, spazio), poi «quota di struttura» (amministrazione, commerciale, direzione). A destra di ciascun anello, la domanda a cui risponde: «conviene farlo?», «dentro o fuori?», «reggo tutto l'anno?».
Il denominatore: le ore vere, non quelle del calendario
È qui che si nasconde l'errore più grosso, ed è quasi sempre lo stesso: si divide per le ore teoriche.
Un turno da otto ore per duecentoventi giorni fa 1.760 ore. Ma la macchina non lavora 1.760 ore: ci sono i fermi, gli attrezzaggi, la manutenzione, i pezzi rifatti, i giorni in cui manca il lavoro. Le ore davvero vendibili sono molte meno — quanto meno lo dice la tua azienda, non un manuale.
Dividere per un denominatore gonfiato dà un costo orario più basso del vero. E siccome quel numero va nei preventivi, l'effetto è che si vende sotto costo sistematicamente, con tutti convinti di marginare. È il modo più silenzioso che conosco di perdere soldi lavorando tanto.
L'altra faccia: se il denominatore sono le ore effettivamente lavorate, il costo orario sale quando l'azienda è vuota. Sembra un paradosso e non lo è: sta dicendo la verità, cioè che la capacità inutilizzata la paga qualcuno. Per i preventivi conviene tenere un denominatore a capacità normale — quello che l'azienda fa in un anno tipico — e guardare separatamente quanto costa il vuoto. Sono due informazioni, e appiattirle in un numero solo le perde entrambe.
Il preventivo, e il confronto che serve
Con i centri di costo e un costo orario dichiarato, un preventivo smette di essere un'opinione: è un tempo per un costo, più i materiali, più il margine che si vuole.
Ma il preventivo non è il punto d'arrivo. Il punto d'arrivo è confrontarlo con il consuntivo: quanto avevamo detto, quanto è costato davvero. È l'unico modo per scoprire se i tempi che usiamo per preventivare somigliano a quelli veri, e quasi sempre la risposta è che su certe lavorazioni sono ottimistici da anni.
Questo confronto vale più del costo orario stesso. Un costo orario approssimato ma confrontato ogni mese diventa giusto in sei mesi. Un costo orario calcolato benissimo una volta e mai più verificato invecchia in silenzio, e nessuno sa quando ha smesso di essere vero.
La parte che non è un calcolo
C'è un'ultima cosa, e non riguarda la matematica.
Un costo orario serve a decidere, e decidere è di qualcuno. Se il numero lo produce l'ufficio amministrativo e lo riceve il commerciale senza sapere che cosa contiene, la prima volta che perde un ordine dirà che il costo è sbagliato — e non avrà del tutto torto, perché un numero di cui non si conoscono le regole non si può difendere.
Quindi il costo orario si costruisce in due o tre persone, quelle che poi lo useranno, e si scrive da qualche parte cosa c'è dentro e su quante ore è diviso. Due righe. Sono le due righe che fanno la differenza fra un numero che orienta le decisioni e un numero che alimenta discussioni.
Il passo dopo esce dai numeri: chi siede su quella sedia, chi decide che cosa, e perché da due anni è anche un obbligo di legge.