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Controllo di gestione
Accompagno chi guida un'impresa a diventare autonomo sui propri numeri. Si lavora sui dati veri dell'azienda, quelli che hai già, e si arriva a decisioni che qualcuno può firmare.
Fatturi più dell'anno scorso, e ti resta di meno. Il controllo di gestione serve a sapere chi se l'è preso.
Da dove viene, quasi sempre
Il margine invisibile. Costa 100, ci voglio guadagnare il 30 per cento, lo vendo a 130. È il conto che si fa in quasi tutte le aziende, e non torna: 30 su 130 fa il 23 per cento. Per averne davvero trenta il prezzo è 143. Sono sette punti persi su ogni riga di ogni offerta, per anni, e non se ne accorge nessuno perché il prezzo sembra giusto. Accanto ci stanno un ricarico deciso una volta e mai più rivisto, e uno sconto concesso senza sapere quanto pesa: errori di sistema, non di calcolo.
La decisione a naso. Chi guida l'azienda sa com'è andata, ma il numero lo aspetta da qualcun altro. Così le scelte si prendono sulla sensazione del momento, e la sensazione del momento è quasi sempre il mese scorso.
Il bilancio d'esercizio non li mostra, e non è un suo difetto: racconta l'anno chiuso a chi sta fuori, e quando arriva di quell'anno non puoi più cambiare niente. Il margine intanto non crolla mai in un colpo, si consuma un mese per volta, su una voce che cresce piano e di cui nessuno si accorge finché non si guardano dodici mesi in fila.
Quando serve davvero
Il fatturato cresce e il conto in banca no, e la spiegazione cambia ogni volta che la chiedi.
Sai quanto hai fatturato ieri, ma quanto ti è rimasto lo scopri dal commercialista.
Un preventivo lo fai «come si è sempre fatto», e nessuno sa dire sotto che prezzo si perde.
Due persone in azienda danno due numeri diversi per la stessa cosa, e hanno ragione tutt'e due.
Devi decidere un investimento e l'unico dato che hai è di quattordici mesi fa.
La banca chiede qualcosa e in azienda si comincia a costruirla apposta per lei.
«Ma noi ce l'abbiamo già»
In molte imprese il controllo di gestione l'hanno impostato i genitori trent'anni fa, e da allora gira. Le formule ci sono, i criteri anche: solo che stanno nella testa di chi li ha scritti, o dentro un file che apre una persona. Quando arriva chi dovrà prendere in mano l'azienda, non sa da che parte girarsi.
Rimettere sul tavolo le regole di calcolo non vuol dire buttarle: quasi sempre sono giuste, e sono il frutto di trent'anni di mestiere. Vuol dire renderle esplicite, perché la generazione che entra possa farle proprie invece di ereditarle a scatola chiusa.
Non ho niente contro Excel. Ho qualcosa contro i file che apre una persona sola, quelli in cui chi tocca muore.
E c'è un motivo in più, che trent'anni fa non c'era: oggi, con gli adeguati assetti, a un certo punto qualcuno chiede chi ha fatto che cosa, quando, e con quali criteri. Un foglio non risponde a quella domanda. Una piattaforma che tiene traccia degli utenti, degli accessi e delle modifiche sì.
È lo stesso lavoro del passaggio generazionale, visto dal lato dei numeri.
Il metodo
Non invento niente: il controllo di gestione industriale ha principi rigorosi e collaudati. Il lavoro è applicarli alla tua impresa in un modo che le persone capiscano e possano usare.
Direct costing. Separare i costi che cambiano col lavoro da quelli che restano: è da lì che nasce il margine di contribuzione, e con lui ogni decisione sul prezzo.
Budget mensilizzato. Non un numero all'anno: dodici numeri, uno per mese, contro cui misurare quello che succede davvero.
Flussi di cassa previsionali. La cassa dei prossimi mesi che nasce dalla previsione di gestione operativa, non da una stima fatta a parte.
Tracciabilità. Chi ha fatto che cosa, quando e con quali criteri. Serve agli adeguati assetti, e serve a potersi fidare dei numeri.
L'obiettivo è uno solo: un metodo condiviso, compreso e accessibile a tutti quelli che in azienda lo devono usare.
Come funziona, dall'inizio alla fine
Si parte da un file che hai già e si arriva a un preventivo che produce il margine che hai deciso. Poi si ricomincia, ogni mese, sempre nello stesso modo.
Tocca un passo per leggerlo. Il giro si chiude e ricomincia: è questo che lo rende un controllo, e non un'analisi.
Il punto in cui quasi tutti si fermano
Chiedilo ai tuoi: chi ci ha messo dentro le ore non lavorate, chi le ore di chi non produce, chi gli ammortamenti, chi i rifacimenti. Nessuno ha sbagliato: hanno risposto a domande diverse usando lo stesso numero.
E dietro a quella domanda ce n'è un'altra che si sente molto meno: quali ore.
E sotto a tutto questo c’è il grande amico nemico: il tempo standard, con la distinta base e i cicli che lo reggono. Amico, perché senza di lui non esistono le ore prodotte, non esiste un preventivo ripetibile e non esiste uno scostamento che si possa leggere. Nemico, perché è la fotografia del giorno in cui è stato preso: cambia l’attrezzatura, cambia il lotto, cambia chi sta alla macchina, e quel numero resta lì. E perché quasi sempre la distinta che c’è è stata scritta per fabbricare il pezzo, non per calcolarne il costo: sono due mestieri diversi che usano lo stesso foglio.
Non si sistema aggiungendo dettaglio. Una distinta a sei livelli che non aggiorna nessuno vale meno di una a due che qualcuno rivede: si decide dove il tempo va misurato davvero e dove basta una stima, si scrive chi lo tiene aggiornato e ogni quanto, e poi si guarda la distanza fra il tempo standard e il tempo vero. È quella distanza a dire se gli standard sono ancora veri, ed è il primo posto dove guardare quando un lavoro «andava bene» e adesso non torna più.
Finché quel numero non è uno solo e non è scritto da qualche parte, ogni preventivo è una scommessa e ogni discussione sul prezzo finisce a opinioni.
Che cosa resta quando me ne vado
È il motivo per cui venticinque anni di questo lavoro li ho messi dentro una piattaforma. Non per vendere un software a chi cerca un consulente: perché il giorno che finiamo, il modo di leggere i tuoi numeri deve restare in azienda, con le stesse definizioni e senza dipendere da un foglio che sapeva aggiornare una persona sola.
I dati sono tuoi, te li scarichi quando vuoi, e nessuno li tiene in ostaggio.
E per fare un passo in più
Un margine che si assottiglia diventa una decisione solo se qualcuno, in azienda, la prende e poi la porta avanti. Per questo il controllo di gestione, da me, arriva quasi sempre insieme a un altro pezzo: il metodo per far decidere un gruppo, oppure il modo di far passare quello che sa una persona sola.