Chiedi a un imprenditore di disegnare l'organigramma della sua azienda. Lo disegna, e viene bello: caselle, nomi, linee.
Poi chiedi chi firma un ordine di acquisto da quindicimila euro quando lui è in ferie. Cala il silenzio, e dopo un po' arriva la risposta vera: «di solito me lo mandano lo stesso».
Quello è il punto. L'organigramma disegnato è come vorremmo che fosse; l'organizzazione vera è quello che succede quando qualcuno manca. Il lavoro di cui parlo qui è far coincidere le due cose — o almeno sapere di quanto distano.
Quattro cose distinte, che di solito si dicono con una parola sola
Quasi tutte le confusioni organizzative nascono dall'usare «ruolo» per indicare quattro oggetti diversi. Tenerli separati non è pignoleria: è la condizione per poter cambiare uno senza rifare tutto.
- L'unità organizzativa: un pezzo dell'azienda: la produzione, l'ufficio tecnico, il commerciale. Esiste anche se cambiano tutte le persone che ci stanno dentro.
- Il ruolo: la posizione con le sue responsabilità: responsabile di produzione, addetto agli acquisti. Descritto una volta, vale per chiunque lo occupi.
- La persona: chi c'è adesso.
- L'incarico: il collegamento fra i tre, con una data di inizio e una di fine.
Detto così sembra un tecnicismo. Serve alla prima domanda difficile: una persona può occupare due ruoli, e succede di continuo nelle imprese piccole. Se ruolo e persona sono la stessa cosa, quel caso non si può nemmeno scrivere — e infatti negli organigrammi lo si risolve mettendo lo stesso nome in due caselle, che è il modo di non accorgersi che una di quelle due caselle nessuno la sta davvero presidiando.
Serve anche alla seconda domanda difficile: chi c'era due anni fa. Con l'incarico datato, la risposta è nei dati. Senza, è nella memoria di qualcuno.
IMMAGINE DA FARE: I quattro oggetti. Uno schema a quattro blocchi collegati: «Unità organizzativa» (un rettangolo dell'organigramma), «Ruolo» (una sedia con una descrizione accanto), «Persona» (una figura), e al centro «Incarico» che li lega con due date, «dal» e «al». Sotto, un esempio reale: la stessa persona collegata a due sedie diverse.
Da qui in avanti, pezzo per pezzo
Il mansionario non è un documento: è una frase
La parola «mansionario» evoca raccoglitori polverosi, e a ragione: quasi tutti quelli che ho visto erano stati scritti per una certificazione e poi mai più aperti.
Quello che serve è molto più corto. Per ogni ruolo: di che cosa risponde, che cosa decide da solo e entro quale limite. Tre righe. Se servono tre pagine, il ruolo non è chiaro nemmeno a chi lo sta scrivendo.
La prova che sia scritto bene non è la completezza: è che due persone che lo leggono attribuiscano allo stesso ruolo la stessa decisione. Provalo su un caso vero — chi decide di fermare una spedizione dubbia — e vedi se torna.
Le deleghe: il punto dove la teoria incontra la banca
Le deleghe e i poteri di firma sono la parte che sembra la più formale ed è la più concreta: chi può impegnare l'azienda, verso chi e fino a quanto. Contratti, ordini, banca.
Due difetti ricorrenti, e sono opposti.
Il primo: la delega non c'è, e allora tutto risale al vertice. L'azienda diventa lenta in modo proporzionale alla sua crescita, e l'imprenditore passa la giornata a firmare cose che non guarda — che è il modo più efficace di non controllare niente sembrando di controllare tutto.
Il secondo: la delega c'è sulla carta ma non nei fatti. Qualcuno è formalmente autorizzato a impegnare l'azienda ma in pratica non lo fa mai, oppure il contrario: qualcuno decide da anni cose per cui nessuno gli ha mai dato un potere. Il secondo caso è quello che va nominato per primo, perché è anche un rischio.
Verificare le deleghe vuol dire mettere in fila tre elenchi (quello della visura, quello delle banche, quello di come si lavora davvero) e guardare dove non coincidono. Non è mai un lavoro lungo, ed è quasi sempre istruttivo.
La matrice delle responsabilità, per i processi che attraversano
C'è un'ultima cosa che l'organigramma non sa dire, e sono i processi che passano attraverso più unità: un reclamo, un nuovo prodotto, un ordine fuori standard.
Lì la domanda non è «di chi è l'ufficio», è «chi decide, chi esegue, chi va informato». Si scrive in una tabella, processo per processo. Si scopre quasi sempre la stessa cosa: che su due o tre passaggi la risposta oggi è «dipende», e che quei due o tre passaggi sono esattamente i punti dove le cose si fermano.
E poi c'è la legge, dal 2022
Dal 2022 il Codice civile chiede all'imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi.
La norma non dice come si fa, e va bene così: «adeguato» dipende dall'impresa. Ma stabilisce due cose che valgono per tutti: che l'adeguatezza va dimostrata, e che dimostrarla richiede che qualcosa sia scritto.
Nella pratica, la parte organizzativa di quella dimostrazione è più o meno l'elenco di cui abbiamo parlato: quali unità esistono, quali ruoli e con quali responsabilità, chi li occupa oggi, quali deleghe e poteri di firma sono in essere, chi decide su quali processi, se l'assetto è coerente con quello che l'impresa fa. Più due cose che stanno accanto e spesso mancano: le sedi e le unità locali, e le competenze con le loro scadenze — patenti, abilitazioni, formazione obbligatoria.
Il modo peggiore di affrontarla è produrre un documento per l'occasione. Il modo giusto è tenere aggiornate quelle poche cose perché servono a lavorare, e stampare il documento quando lo chiedono. La differenza fra i due approcci si vede al primo cambiamento: il primo diventa falso il giorno dopo la firma, il secondo no.
Cominciare è meno faticoso di quanto sembra
Non serve un progetto. Serve una mattina e una lavagna.
Si scrivono le unità, si scrivono i ruoli, si attaccano le persone. Si guarda dove una persona sta in due caselle, dove una casella è vuota, dove una decisione non ha un proprietario. Sono quasi sempre pochi punti, tre o quattro, e sono già lì che l'azienda fatica.
Poi si scrivono i limiti di firma, si confrontano con quello che succede davvero, e si sistema la differenza.
Il risultato non è un organigramma più bello. È che quando qualcuno manca, si sa chi decide.
Questi sono i pezzi organizzativi. Che cosa chiede esattamente la norma, e che cosa un'impresa deve poter mostrare: Gli adeguati assetti sono dell'impresa.